De rol van het bestuur bij een conflict binnen de organisatie

Bestuurders van een stichting of vereniging hebben met heel veel ver­schillende partijen te maken. Denk aan uw collega-bestuurders, leden/donateurs, commissieleden, werknemers/vrijwilligers en andere belanghebbenden. Er is dus een reële kans dat er tussen u en één van die groepen iets mis gaat. Maar ook tussen die groepen onderling kunnen conflicten ontstaan. Conflicten liggen immers overal op de loer. Wat is de rol van het bestuur als er zaken (dreigen te) escaleren en er sprake is van een (sluimerend) conflict? Vaak sluimeren conflicten eerst een tijd­je, voordat het echt tot een escalatie komt. Hoe u met een conflict moet omgaan, is afhankelijk van een aantal factoren.

Ingrijpen

Er kunnen allerlei partijen bij het con­flict betrokken zijn (zie afbeelding). Ook de fase waarin een conflict zich bevindt, is van belang. Er zijn vijf fases:

1. Een potentieel conflict: de betrokken partijen gaan wel met elkaar om, maar hebben bijvoorbeeld een tegen­gesteld belang. In deze fase hoeft u nog niet in te grijpen. Er is name­lijk een grote kans dat er dan juist een conflict ontstaat.

2. Een incidentele aanvaring: de be­trokken partijen hebben een geschil, maar zijn zelf nog in staat om het probleem op te lossen. Ook in deze fase is het niet zinvol als u ingrijpt. U moet wel alert zijn en de relatie tussen partijen in de gaten houden.

3. Een beginnende escalatie: er is opnieuw een incident tussen dezelfde partijen. Door in het begin van deze fase in te grijpen, kunt u misschien voorkomen dat het conflict in de vol­gende fase belandt.

4. Een openlijk conflict: partijen willen niet meer met elkaar communice­ren, zitten elkaar continu dwars en proberen anderen aan hun kant te krijgen. In deze fase heeft ingrijpen meestal geen effect meer.

5. Een onderdrukt conflict: na een openlijk conflict gaan partijen ogen­schijnlijk weer normaal met elkaar om, maar een klein incident kan de vlam weer in de pan laten slaan. Ingrijpen is nuttig om te voorko­men dat er opnieuw een openlijk conflict ontstaat.

In de praktijk treden bestuurders vaak op als een conflict zich al in de derde of vierde fase bevindt. En dan is het eigen­lijk al te laat.

Bemiddelaar

Als bestuursleden onderling een con­flict hebben, is het aan te raden om iemand van buiten het bestuur te vragen om te bemiddelen. In bepaalde situaties kan de voorzitter of één van de bestuurs­leden deze rol ook vervullen. Uiteraard mag die persoon niet bij het conflict betrokken zijn. Om over te gaan tot bemiddeling moeten de bestuursleden wel beseffen dat er een conflict is. Is dat niet het geval, dan zal een andere belanghebbende het initiatief tot bemid­deling moeten nemen. Zo kan bijvoor­beeld in de ledenvergadering geëist wor­den dan het gehele bestuur moet aftre­den, tenzij het bestuur de hulp van een bemiddelaar inroept.

Emoties

Is er een conflict in het bestuurlijke deel van uw organisatie (bijvoorbeeld tussen bestuur) en leden of andere belanghebbenden, dan moet u het con­flict verzakelijken. Dat wil zeggen dat u als bestuur bepaalde voorstellen op papier zet en die voorlegt aan de leden c.q. belanghebbenden. U moet dan wel de gewone procedures waarmee beslui­ten genomen worden, toepassen. Omdat de emoties meestal hoog oplo­pen, is het verstandig om hierbij een extern adviseur in te schakelen.

Bij dit soort conflicten trekt er meestal één partij aan het kortste eind. Beslissen de leden of andere belanghebbenden iets waar het bestuur niet achter kan staan, dan zullen de bestuursleden vaak opstap­pen. Halen de leden of andere belang­hebbenden (of een aantal van hen) bak­zeil, dan zullen zij waarschijnlijk hun lid­maatmaatschap van of betrokkenheid bij de organisatie beëindigen. Hoewel dit natuurlijk nooit de bedoeling is, is het soms beter om afscheid van mensen te nemen dan om een compromis te berei­ken. Uw organisatie kan dan weer met een schone lei verder.

Ondermijnen

Als bestuur kunt u zich beter niet bemoeien met een conflict in het uit­voerende deel van de organisatie (bij­voorbeeld tussen de directeur en een werknemer of vrijwilliger).

Hier zijn verschillende redenen voor aan te voe­ren:
- U ondermijnt de positie van de directeur .
- U maakt het bestuur partij in het conflict.

Ook in dit geval is het het beste om een externe adviseur of bemiddelaar in te schakelen. U moet dit door de directeur zelf laten doen. Uiteraard mag het bestuur wel ondersteuning bieden in de vorm van geld (om de bemiddelaar te betalen) of door toe te zeggen dat u zult meewerken aan een gedwongen ontslag van de betreffende werknemer. U kunt ook als luisterend oor fungeren en meedenken over mogelijke oorzaken en oplossingen. Maar waak ervoor dat u het probleem naar u toetrekt. Het blijft het pro­bleem van de ander en die zal ook zelf zijn verantwoordelijkheid moeten nemen.

Openheid

Het ligt iets anders als de problemen ontstaan door het functioneren van de directeur. In dat geval kunt u als bestuur beter wél een extern persoon inschake­len, die onderzoekt wat er aan de hand is en welke oplossingen er zijn en daarna pas bemiddelt. Zorg er wel voor dat er alleen aan het bestuur verslag wordt uit­gebracht. Het is uitermate onverstandig om een rapport te laten schrijven, want zo'n rapport is vaak weer de bron van een volgend conflict. Als iemand buiten het bestuur weet dat er een rapport is, dan zal men kennis willen nemen van de inhoud van het rapport en openheid van zaken eisen.

Heeft het bestuur een conflict met de directeur, dan is dat jammer voor de directeur. Om het even populair te zeg­gen: het bestuur is de baas. Toch zal er vaak een machtsstrijd ontstaan. De directeur zal namelijk gaan lobbyen en proberen om anderen voor zijn karretje te spannen. U moet dit als bestuur meteen in de kiem smoren, bijvoorbeeld door de directeur te ontslaan of door hem duidelijk te maken dat hij hierdoor zichzelf in de vingers snijdt. Slaagt de directeur in zijn opzet, dan krijgt u als bestuur te maken met een motie van wantrouwen en zullen belanghebbenden u vragen om op te stappen. De directeur heeft dan gewonnen.

Knopen doorhakken

Probeer in ieder geval te voorkomen dat op een bepaald moment iedereen met iedereen ruzie heeft en dat eigen­lijk niemand meer weet waar het con­flict nu over gaat. Tijdig ingrijpen helpt, hoe moeilijk het soms ook is. Als bestuurder moet u ook knopen door­hakken en soms impopulaire maatrege­len nemen. Blijft u achterover leunen en met uw armen over elkaar zitten, dan is de kans groot dat uw organisatie naar de knoppen gaat.